我参加的耶鲁世界学者项目的主任，是年轻的医学教授马克·康保罗先生，他微笑、沉默、低调，一副老大暴徒的样子；副主任柯尔·金斯伯格女士则麻利、自动、强悍，管着学者们，不让他们请太多假、频繁外出这些事儿就是她的责任，虽然许多人不喜欢她那样的强势作风，但我要说，没有这样的狠角色，以大家忙碌的程度，大概很轻易来了美国就忙自己的事儿去了。在我们零点公司的治理层中，COO张军女士比较讲求沟通与身教言传，而一些总经理则比较强调治理的权威性，也更多使用控制与要求的模式。
　　我的朋友、美国财政部部长保尔森的首席助理但·莱特先生（老唐）对孩子循循善诱，在他让四个孩子参与选圣诞树、安置圣诞树、装饰圣诞树的历程中，能够看到他怎么样让孩子们有参与锻炼的机会，让他们得到成就感。他鼓励孩子们尝试行动的做法，富有耐心而且能及时给予孩子们指导和帮助。相比较而言，他的太太国薇则是另一种作风，她基本上是自己身先士卒，同时对孩子们有所要求，而且有一定的权威性。我想到自己的老爸就是那种驯良说理的作风，而我的老妈早年就是强势下达义务，并监控执行到位不到位，执行不到位就惩罚的角色。
　　在领导学与治理学中，人们一般都会注意到代价观、团队扶植、治理资源与本领、治理经验与艺术等方面。但是相对而言，对于治理角色的合作协作的代价则不够正视，在治理搭配与合作中进行有意识的角色辨别的意识不强。我们大部分时候得到的工作同伴与生活同伴是按照朴素的自然特性构成协作的。但是我认为，具有互补性的角色相助在团队治理中最有成效，因为它使不同的角色明确地承当不同的代价色彩，使其他团队成员知其进退，当然这些代价色彩之间也应该能够比较完整地体现团队成员的心理需要与期望。
　　按照我的经验判断，在核心的治理团队中可以包括以下几种角色：其一是超然型角色（绿色），有一定品德威信与知识技能权威，但不过多介入日常问题与矛盾，具有中心色彩，适相助为争议问题的中心人、仲裁人与导向人；其二是控制型角色（玄色），出于维护制度与流程的需要，强调纪律与约定的主要性，赏罚分明，但要公道公平；其三是沟通型角色（白色），强调说服与指导，富有自我牺牲精神，能身先士卒，设身处地，体现柔性协作的主要，预防性地低落可能的冲突；其四是趣味型角色（花色），有意识地提升人们对于细节问题的正视，低落在重大问题上的镇静气氛，用幽默调侃的方式进行沟通，具有较好的调整已经僵化的人际干系的能力。
　　基于同类相聚的原理，人们在包括婚姻家庭、小生意等非范围组织中能够在近似大概相同个性作风的人中心得到更为协调放松的干系。但是大型范围组织的治理则需要具有不同作风的治理角色进行组合，从而使得各种治理代价维度得到充分体现，多种组织成员可以在这个多角色构成的治理框架中发现更大的发展空间与治理接口。纵然在有限范围的组织——比如家庭中，如果能够有意识地进行家长角色合作，也会在家庭治理上起到非常好的公道化效果。
　　角色配合当然在原来具有的互补性底子上用更好，但也需要增强角色合作意识，在现实的个人与社会生活中有所培养。我们需要先有角色意识，这样碰到事儿就有个角色思考与商量的可能，然后要有角色武艺以增强对于角色适应知识的学习，最终反思现实的角色经验，使自己能够从自身的角色扮演的现实做法上有所取舍，而非简朴执著。诟谇配是一个挑战，但也蕴含丰厚的趣味性，自发的角色配合将来会带给我们更多的对于事物的掌控力与成就感。