给人们自由让他们做他们想做的事，从长远来看他们的成功会远远超过他们所经历的失败。
　　——里卡多·塞姆勒
　　
　　第一条规定：晚上7点之前，所有人必须离开办公室；
　　第二条规定是老板给自己的：给员工最大限度的自由和权利；
　　第三条规定充满了破环性：审阅所有规章，大把大把地扔掉它们；
　　最终是具有象征意义的规定：消弭所有代表压迫的东西——取消门卫例行搜检，取消考勤制度，取消着装规定；不为公司高层保留车位，没有谁真的比别人更主要，谁先来谁就把车停在那里。
　　这样的规定是不是让天性爱好自由发扬的你很欣喜？对，这就是塞氏公司的不同寻常之处。
　　别像“注册商标”
　　在老板塞姆勒的父亲(father)掌权的时代，父亲会严酷遵守时间表，无论在公司依然家里，他都表情严厉。这表情就像“注册商标”，用来引起尊敬和恐慌。在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，无论父亲依然员工们，都工作得非常辛苦，很不快乐。
　　塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与治理要比传统的单向治理复杂得多，但终将带来大收获。他决定真正改变企业。
　　别当婆婆
　　在塞姆勒眼里，大多数公司都得了一种综合症：对待员工就像孩子一样，通知他们什么时间到什么地方聚集，该做什么，穿什么，跟什么人说话。但是如果你把员工当作需要时时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
　　塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；员工很随意，竟然穿着短裤来上班；有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子；老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，员工可以选择自己的报酬……
　　这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人一样显示，做错事的时候自己承担责任。因为每个员工每六个月必须重新雇佣，每个人都知道自己的工作是有风险的。塞姆勒信奉的是，一个在海边度假的员工仍能为顾客和同事创造代价的话，比起干十天工作但没有创造代价的员工要好。
　　无为治理
　　塞姆勒说：“二十年来，我一向不想弄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简朴，当你说清公司的业务时，你会让员工穿上思想上的紧身衣，接受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去轻忽面前出现的各种新机会：他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
　　明天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性，鼓励员工不断拿出创意，释放他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在已往二十年来一向做的事。
　　人尽其才
　　大多数公司往往为特定的工作雇佣员工，然后将其流动在职业轨道上，而不会考虑个别雇员的真实愿望。结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节，公司也因人才流失而备受折磨。
　　塞姆勒打破了这个框架。在他的公司里，所有刚加盟的新雇员都参加一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的工作，与各部门的人交流，当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。纵然猎头公司一向以塞氏公司为目标的状况下，塞氏公司的人员周转率在已往六年里也只是1%，这说明塞姆勒做对了。
　　正是这些“把戏”把一个濒临消亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策杂乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。现在，这家公司已成为巴西年轻人最想去的公司。